在“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的浪潮下，創(chuàng)新成為推動(dòng)我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要支撐。然而，由于受社會(huì)環(huán)境等各種因素的影響，中國很難復(fù)制西方國家的創(chuàng)新模式。在自主創(chuàng)新的過程中，企業(yè)如果獲得成功，將帶來巨大經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益，但創(chuàng)新失敗的風(fēng)險(xiǎn)也令很多企業(yè)對創(chuàng)新望而生畏。在本文中，筆者探討了華為和小米的創(chuàng)新經(jīng)歷，希望能為其他中國企業(yè)提供參考和借鑒。
創(chuàng)新模式各有不同
相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在2014年全球手機(jī)品牌排名前十位企業(yè)中，中國手機(jī)廠商占據(jù)了半壁江山，除了中興通訊、華為、酷派、聯(lián)想外，還有小米。以華為為代表的傳統(tǒng)創(chuàng)新模式和以小米為代表的新興創(chuàng)新模式孰優(yōu)孰劣?
華為的核心競爭力是對技術(shù)孜孜不倦的追求，技術(shù)創(chuàng)新是華為不斷增強(qiáng)自身競爭力的關(guān)鍵。過去10年，華為的研發(fā)投入累計(jì)超過1900億元人民幣。咨詢機(jī)構(gòu)Strategy發(fā)布的一項(xiàng)全球研發(fā)費(fèi)用報(bào)告顯示，華為2015年的研發(fā)投入與大眾、三星、英特爾等行業(yè)巨頭相差無幾。
在堅(jiān)持自主創(chuàng)新的同時(shí)，華為還善于借助外部資源不斷完善自己的產(chǎn)品。華為由內(nèi)向外的轉(zhuǎn)變實(shí)際上是由封閉式創(chuàng)新向開放式創(chuàng)新演進(jìn)。因此，華為不僅自主量化生產(chǎn)手機(jī)芯片，而且還積極在競爭對手研發(fā)的前沿技術(shù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行再創(chuàng)新。經(jīng)過十幾年的積累，華為形成了以核心技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)專利為核心的競爭資源。
小米起步較晚，但其以“互聯(lián)網(wǎng)+手機(jī)”的模式一舉打破了中興通訊、華為、酷派、聯(lián)想相對穩(wěn)定的市場結(jié)構(gòu)。2014年前，小米的專利授權(quán)量較少，因此，小米采取了與華為完全不同的創(chuàng)新模式。從“粉絲經(jīng)濟(jì)”到“饑餓營銷”，小米的創(chuàng)新更多集中在品牌和營銷方面，而互聯(lián)網(wǎng)的寬容和開放又為小米的商業(yè)模式創(chuàng)新插上了翅膀。這種全新的商業(yè)模式為小米帶來了巨大的商業(yè)價(jià)值，事實(shí)證明，相比技術(shù)創(chuàng)新的貢獻(xiàn)度，小米的商業(yè)模式創(chuàng)新對自身發(fā)展同樣具有巨大貢獻(xiàn)。
依然面臨創(chuàng)新困境
在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，包括華為在內(nèi)的手機(jī)生產(chǎn)商發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新可以獨(dú)立于技術(shù)創(chuàng)新之外，過去靠知識(shí)產(chǎn)權(quán)制度構(gòu)建的市場準(zhǔn)入壁壘正在被逐漸打破，完全依靠知識(shí)產(chǎn)權(quán)的壟斷性獲取競爭優(yōu)勢已難以抑制業(yè)界新貴的崛起。微信、淘寶，滴滴打車以及小米都是借助互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)發(fā)展壯大的企業(yè)。
國內(nèi)外都不乏在硬件上投入大量資金卻遭遇發(fā)展瓶頸的企業(yè)，例如諾基亞，大多數(shù)消費(fèi)者稱贊諾基亞過硬的技術(shù)和質(zhì)量，但卻不再購買諾基亞手機(jī)。與華為并駕齊驅(qū)的中興通訊，雖然手里掌握著大量的核心技術(shù)和專利儲(chǔ)備，但中興通訊智能終端的市場占比卻不斷下降。目前，華為與酷派痛定思痛后，開始向“互聯(lián)網(wǎng)+”前進(jìn)，通過互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行改造，謀求轉(zhuǎn)型升級(jí)。
小米創(chuàng)造的“硬件+軟件+服務(wù)”的商業(yè)模式讓小米賺足了風(fēng)頭。以現(xiàn)在小米的發(fā)展勢頭，2015年小米還將繼續(xù)領(lǐng)跑國內(nèi)手機(jī)市場。小米模式并非那么容易復(fù)制，例如凡客在模仿小米的過程中越走越遠(yuǎn)，小米互聯(lián)網(wǎng)電視也沒能重復(fù)小米手機(jī)的成功。在開拓海外市場的過程中，2014年小米剛踏進(jìn)印度就被愛立信盯上，并被申請禁令。可以說，小米在專利儲(chǔ)備方面的薄弱，導(dǎo)致小米開拓海外市場時(shí)遭遇困局。
小米在智能手機(jī)上的技術(shù)創(chuàng)新遠(yuǎn)不及傳統(tǒng)的手機(jī)廠商，卻分得了國內(nèi)市場最大的蛋糕，長此以往，小米有可能遭遇知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟。目前，小米已經(jīng)意識(shí)到自身發(fā)展的困境，為了改變這種尷尬的局面，正積極展開專利布局，其提交專利申請的技術(shù)領(lǐng)域涵蓋了手機(jī)操作、數(shù)字傳輸、圖像處理及無線通信網(wǎng)絡(luò)等方面。
由此可見，小米的知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略是通過市場領(lǐng)先反哺技術(shù)創(chuàng)新，在商業(yè)模式取得階段性成功以后，將商業(yè)上取得的優(yōu)勢資源用于彌補(bǔ)技術(shù)創(chuàng)新的不足，逐漸縮小甚至消除專利壁壘。
“中國式創(chuàng)新”的思考
華為和小米代表著兩種不同的創(chuàng)新模式，華為是技術(shù)創(chuàng)新的模范，而小米則是商業(yè)模式創(chuàng)新的榜樣。兩種模式本身沒有優(yōu)劣之分。技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新兩者相互獨(dú)立，商業(yè)模式成功并不一定需要以技術(shù)創(chuàng)新成功為基礎(chǔ)，但是兩者卻可以同時(shí)采用。技術(shù)創(chuàng)新較強(qiáng)的企業(yè)可以嘗試新的商業(yè)模式，而商業(yè)模式創(chuàng)新較成功的企業(yè)可以以市場領(lǐng)先反哺技術(shù)創(chuàng)新。
華為與小米的商業(yè)模式創(chuàng)新各有所長，從市場的占有情況看，兩者都取得了成功。技術(shù)創(chuàng)新固然重要，但是技術(shù)創(chuàng)新需要持續(xù)的資金投入，并且技術(shù)創(chuàng)新的回報(bào)受限于較長的研發(fā)周期。初創(chuàng)公司在創(chuàng)業(yè)初期，可能難以將太多的資源投入到技術(shù)研發(fā)。從這個(gè)層面看，小米的商業(yè)模式值得國內(nèi)企業(yè)借鑒。
中國有大量像小米一樣白手起家的企業(yè)，他們需要通過商業(yè)模式和產(chǎn)品的迭代式創(chuàng)新獲取市場領(lǐng)先地位，賺到錢后再加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新。例如，一個(gè)高端手機(jī)的成功主要體現(xiàn)在品牌影響力、供應(yīng)鏈優(yōu)勢、工藝設(shè)計(jì)和生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建。當(dāng)下的手機(jī)市場，除了供應(yīng)鏈優(yōu)勢屬于三星之外，其他3項(xiàng)都被蘋果包攬。對于華為來講，其專利儲(chǔ)備可以與全球手機(jī)巨頭抗衡，而對于小米來講，這卻成為其難以逾越的鴻溝，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)則給了小米另一個(gè)成功的路徑。
那么，專利對于企業(yè)創(chuàng)新又起著怎樣的作用?對于企業(yè)來說，要正確認(rèn)識(shí)知識(shí)產(chǎn)權(quán)在商業(yè)中的價(jià)值，不能高估，也不能低估。在一個(gè)成功的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，技術(shù)、產(chǎn)品、營銷、市場和客戶等，每個(gè)因素都是非常重要的構(gòu)成要素，只有認(rèn)識(shí)到這個(gè)層面，知識(shí)產(chǎn)權(quán)在技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式的構(gòu)建中才能更好地發(fā)揮其作用。（來源：國家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局政府網(wǎng)站）
